日前，卜蜂莲花发布2012年半年报披露，今年上半年，卜蜂莲花大额亏损7850万元。这表明，其多业态策略的商业模式到目前仍没能凑效。

　　而早在2011年年底，卜蜂莲花全国新商业模式部副总裁谭忠正曾在首家“快捷店”开业仪式上介绍，卜蜂莲花在中国将发展9种商业模式，分别是大卖场、超级市场、快捷店、便利店、电子商务、商品开发、供应链、商业地产和百货商店。

　　卜蜂莲花于1997年进入中国市场，一开始是错过了扩张的机会，等到2005年中国零售卖场的高峰期的时候才选择了大规模的跑马圈地战略，在当年宣称要实现百店目标，而在之前它在全国仅有20家门店。卜蜂莲花当时未能提前预测市场，提前布局，可谓错失良机。另外，卜蜂莲花后期的扩张也并不顺利，虽然后来两度喊出百店计划，但截至2011年底，卜蜂莲花的网点仍只有72家。

　　比较卜蜂莲花和沃尔玛、家乐福等竞争对手的门店位置可粗略看出，许多卜蜂莲花的门店位置相对较偏，客流受到影响。在供应链管控方面，卜蜂莲花虽然有沃尔玛的影子，但对供应链的管控能力远比不上零售业供应链管理典范的沃尔玛;努力尝试的本土化经营也因管理团队的频频更换和家族制管理等因素影响而效果不佳。商业零售业的品牌塑造需长时间的积累，好不容易将“易初莲花”的影响力打开，突然改名了，这在一定程度上，对消费者等于是另一个接受过程。

　　卜蜂莲花在2006年、2009年因高速扩张曾导致门店亏损，此次，卜蜂莲花再陷亏损泥潭，亏损额达7850万元，卜蜂莲花将眼下危机归咎于店铺同比销售减慢、开新店费用增加，以及中国最低工资定期上涨等因素。实际上，在2011年卜蜂莲花的销售额只有100.19亿元，净利润仅2400万元，净利润大跌93%。亏损的原因诸多，归根到底还是没能吸引消费者，商品价格、服务质量等和竞争对手沃尔玛、家乐福以及人人乐、华润万家等相比并无优势可言。且在对外营销、对内管理上也多有诟病，更别说有独特之处。本来执行力就不强的情况下，业态的多面开花更使得管理上有心无力。

　　2012年4月21日，继大型购物中心、精品超市、快捷店三大零售业态之后，卜蜂莲花中国第一家标准超市在上海真如地区开业，这家泰国最大零售企业由此进入目前内资占据垄断地位的标超领域。卜蜂莲花标准超市主打食品和家居用品，食品约占60%。其中不少是母公司正大集团的自有产品，走的是产业链延伸路线。但超市自有品牌模式早已不鲜见，这点上卜蜂莲花似乎并无多大优势。而日化、服装等商品按品类形成独立的“小商铺”归类销售，也与传统标超区别不大。可见，卜蜂莲花标准超市仍脱离不了传统标超的模式，在标超已经进入衰退期的情况下前景不甚乐观。

　　在内部管理上，陈耀昌如能注入沃尔玛的管理理念的同时，重塑管理团队、强化执行力、处理好于供应商的关系，这几大动作都不可或缺。在战略上，在没有改变经营不佳的状况下或许专注某一业态才是出路。