周报：从蒂花之秀品牌上市到今天，贵司已经成为本土洗涤类的领导品牌之一，请问您当初推出这个品牌的规划是什么？当时整个市场环境又是怎样的？截止到目前，您觉得贵司的品牌建设处于哪个阶段？
陈勤发：“蒂花之秀”品牌创立于2001年，那时中国日化市场的竞争还没有那么激烈，国际品牌虽然在中国市场上已经取得了一定优势地位，但弱点也很明显:城市强大而县、乡、村市场薄弱；拉力有余而推力不足。基本上广大的县、乡、村市场还是市场竞争的空白区域。正是在这样的大背景下，已经有一定市场基础的广东名臣公司敏锐地洞察到巨大的市场空隙和目标消费者的需求，在其他公司还未觉察或者犹豫不决时，推出“蒂花之秀”品牌。
广东名臣有限公司的企业愿景之一就是“成为鼎立扛起民族日化工业猎猎大旗的旗手，成为不断为国家做出更多贡献，为和谐社会创造更多价值的优秀企业”，所以作为公司主推品牌的“蒂花之秀”，从面市之初，我们就立志要把它做成中国的名牌，在市场上要占有一席之地。为此在“蒂花之秀”品牌推向市场之前，我们就进行了认真、细致的品牌规划：首先“蒂花之秀”的渠道定位非常明确，就是县、乡、村、镇星罗棋布的中小超市、杂货店、夫妻店，也就是我们常讲的大流通渠道；其次围绕着这一渠道定位，进行其他的营销要素的选择和布局，我举个例子，在包装设计的洗发露瓶子色彩选择上，我们就选择色彩鲜艳的色彩，因为我们的目标消费者就喜欢这样的颜色，他们觉得喜庆，反而不喜欢那些过于素雅的色彩。其他的你象经销商客户选择、销售政策的制定、渠道促销方案的制定等等很多方面，我们都是经过认真、细致的市场调查后才做的决定；最后就是不遗余力地进行品牌建设投入，毕竟建设品牌绝非一朝一夕之功，需要企业长期、坚持的投入。去年2011年“蒂花之秀”品牌上市整整十年，我们也在广州和香港两地举行了盛大的“蒂花之秀十年盛典”。十年间蒂花之秀的品牌投入我们简单估算了一下就有数亿元。
当然品牌建设不是光用钱就可以一定有效的。我们都知道品牌建设的方法最主要的市场营销理论有三种：“USP理论”、“品牌形象论”和“定位”理论。这三种品牌建设的方法我认为谈不上谁高谁低，关键是适应市场和品牌的实际情况。在“蒂花之秀”品牌建设的十年时间里，我们采用了最适中国合目前情况的做法：请名星代言人。从2001年的田震开始，“蒂花之秀”品牌先后请了俞飞鸿、张敏、景岗山、蔡依林、刘若英、李霞、萧正楠、舒畅、梁静茹、古天乐、海清，再到“超级女声”何洁等13位明星代言不同的系列产品，取得了不错的业绩，也得到市场的认可。
当然，随着市场竞争的加剧，现在已经进入了“定位”时代。现在的市场不是我们自己能决定我们怎么做，而是竞争对手决定我们能做些什么才最有效，毕竟市场不是空白的，存在着很多强劲的对手，而定位就是让“蒂花之秀”品牌在消费者的心智中占据一个有利的位置，使“蒂花之秀”成为某一品类或者某一特性的代表，变成消费者的首选，这一点我们正在努力。
周报：一个企业从成立到发展壮大，我想没有一个企业能一帆风顺，名臣在发展壮大的过程中有没有碰到一些比较大的困难？能否跟我们分享一下您解决这些难题的成功经验？
陈勤发：企业每天都会碰到不同的困难，一个企业也正是在“发现问题”、“分析问题”、“解决问题”的循环中不断进步的。但相比较曾经发生的困难，我更相信一句话：你所想到的困难都不是困难，真正的困难都是事先没有想到的。正是秉持这一理念，名臣公司推出每一项新产品、每上马一个新项目、每一个新的举措都是经过周密的市场调研和论证、遵循市场营销的规律、充分发挥每一个人的积极性的基础上做出的决定。我相信这也是名臣公司克服过去的和未来的困难，不断进步的力量和源泉所在。
周报：行业在不断发展，人们的需求也在不断提高，要想在行业的竞争中处于领先地位，企业就需要在产品和营销等方面不断推陈出新，在这一点上蒂花之秀品牌一直走在同行的前列，能与我们分享一下您这方面的经验吗？
陈勤发：确实就象您所说，一个企业的创新能力对于这个企业能否发展壮大非常重要。在这一点上，名臣公司也非常重视。当然创新包括很多方面，象我们每年都会向全公司全体员工灌输的“创新致胜”理念，并具体落实到“共赢创新、服务创新、品牌创新、渠道创新、文化创新、战略创新、质量创新”等企业运营的方方面面。
在这当中，对企业来讲我个人认为最重要的就是“产品创新”，如果一个企业无法根据目标客户的需求去提供产品，只是靠广告，靠忽悠去“愚弄”消费者，这样的企业是不会长久的。中国市场随着“80后”、“90后”消费者逐步成为消费的主力人群，这一代人的消费观念也发生了巨大的变化，他们不再相信“忽悠”，逐步变得“独立思考，理性消费”。在这种大的背景下，作为企业方一定要依据市场营销的规律来开发新产品。
在名臣公司，产品创新有非常成熟的、规范的流程和方法。一般地公司会要求相关市场人员与技术开发部人员共同进行前期的市场调研，这其中要求市场人员站在客户的立场上看问题，去理解客户和消费者；而技术研发人员则站在公司的立场上看问题，综合考虑产品创新的技术、工艺、材料、时间和成本等等。
在做市场调研的时候，我们一般会问9个方面的问题：消费者如果消费了同类型产品，但是不满意，那么最不满意的3个方面是什么？消费者如果没有消费同类型产品，但觉得有需求，那么就要问为什么有需求但却没消费，对现有产品是否有顾虑或不满？列出最重要的3个方面；消费者如果没有消费同类型产品，也觉得没有需求，那么最主要的3个原因或借口是什么？只要这9个方面的原因有了答案，产品创新的源泉也就找到了，换言之，也就找到了产品一定畅销的理由。
名臣公司现在除了“蒂花之秀”品牌之外，还有“美王”、“依采”、“高新康效”、“可妮雅”、“金狮”等一大批各品类的代表性品牌，在市场上有一定的竞争力，也正缘于此。
周报：名臣从创立之初到现在，可能在行业也存在着不少的竞争对手，发展到今天的规模和地位，名臣的核心竞争力是什么？您如何看待您的竞争对手？
陈勤发：有句玩笑话是说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。但放到企业经营上，恰恰相反，成功的企业各有各的成功之道，也就是各有各的核心竞争力，但不成功的企业失败原因各不相同。对于名臣公司而言，我们对产品品质的严格要求，以及公司稳定的中高层管理团队和一支富有战斗力的销售团队，这些都是公司的核心竞争力，也是我们的对手短时间内不能超越我们的地方。
周报：一直以来，外资品牌不遗余力绞杀本土日化品牌，面对这样的情况，您认为本土品牌应该如何来争取自己的地位?作为民族品牌的领军人物，您对民族品牌目前的发展现状有什么看法或建议？
陈勤发：本土企业或者说品牌，对中国市场的渠道非常了解，市场反应迅速，对人的激励程度大，再加上中国市场有其不规范性，这些优势有时可以创造出意想不到的市场奇迹来。
我觉得包括名臣公司的“蒂花之秀”在内的本土品牌，要想在未来的市场激烈竞争中占有一席之地，除了继续发挥本土企业的优势之外，一定要加强品牌战略规划的大局观。
近几年的发展中名臣公司加强了品牌战略规划的重视和研究，“蒂花之秀”及其他公司品牌走向了高速发展之路。
这里就牵涉几个问题：到底什么是品牌战略？品牌战略来源于哪里？经过名臣公司近几年的实践和思考，我认为一个品牌的战略就是品牌在消费者心智中的定位，然后围绕这一品牌定位进行企业内外资源的取舍和集中，这样不但企业内部达到高度的共识，在企业外部的经销商和消费者那里，也会高度认同，也才会有效。但一个有效的品牌战略决不是自上而下来的，决不是说名臣公司的高层在公司总部的会议室讨论几天讨论出来的，它一定是在市场一线是证明行之有效的战术，然后再回到公司总部，配置资源，也就是说有效的品牌战略是自下而上的。
一个企业或者品牌在市场中可能采取的战略形式简单来讲有四种：“防御战”、“进攻战”、“侧翼战”和“游击战”。只有在准确判断出品牌在消费者心智中处于哪个位置时才能采取正确的战略形式。对于中国的日化民族品牌来讲，根据公司自己的资源选择“侧翼品牌战略”和“游击品牌战略”，再结合对中国渠道的深刻了解，是发展的关键。
周报：作为一名企业家，您认为应该具备什么样的特质？
陈勤发：这里我借用一句话来谈一下我对这个问题的理解“成者，海纳百川！胜者，胸怀万物！”。
周报：您觉得一个优秀的公司，应该具备怎样的文化？
陈勤发：每一间优秀的公司都有自己独特的企业文化，而企业文化是企业发展的深层次动力。“诚信，以朋友为先”是名臣公司这么多年来一直秉持的理念，公司成立18年来从未亏待过我们的经销商朋友。在行业内流传一句话：与名臣合作，无后顾之忧！
周报：您怎么看待中国的日化市场？名臣在国内日化市场扮演什么角色？
陈勤发：中国日化市场变化非常快，中国用短短几十年的时间走过了西方发达国家上百年的路，各种变化非常迅速，让人目不暇接，眼花瞭乱。各种业态、各种渠道也发展非常快，KA大卖场、包场渠道、传统流通渠道都有各自的生存空间。
我记得我看到一则新闻，据新浪网新闻消息：2012年6月20日下午，中国总理温家宝在巴西里约热内卢表示，中国仍是一个发展中国家，按照新的扶贫标准，还有1亿多人处于贫困线以下。这一亿多人仍旧是需要适合他们的产品。现在行业内好多人都说大流通模式江河日下，流通渠道真的衰落了吗？批发市场的衰落、大卖场的渗透并不代表小店这样的业态会退出市场。象名臣公司的“蒂花之秀”品牌近几年每年都有增长，更说明事在人为。
名臣公司在国内日化市场就是一个适合打“侧翼品牌战略”公司。发展这么多年，一方面仍旧与外资品牌有较大差距，但也有能力做一些事情，只要我们集中精力，集中人力、物力，有正确的品牌战略作指导，我相信我们的前景一定会很光明。
