去年9月，原招商银行公司银行部总经理王麟空降青岛银行担任行长，青岛银行给他的第一印象是，产品IT技术支持不够，客户体验不完善；要完成董事长郭少泉此前提出的打造青岛银行特色化、差异化、精细化发展目标绝非易事。

　　郭少泉，曾是王麟在招商银行时的同事，比他早一年空降青岛银行。在经过一番调研后，他提出青岛银行五年战略发展规划，以立足青岛本地、辐射周边区域、接轨国际同业为战略转型发展目标，将原先高度依赖本地公司银行业务，发展为零售业务、电子银行、中小企业、财富管理、贸易金融等特色业务全方位发展。

　　这一战略的背后，是城商行正面临存亡窘境与发展迷茫的现实。今年5月《商业银行资本管理办法》出台，预示着银行依赖息差收入赚取高额利润的“美好年代”终将逝去。尤其是利差缩小后，很多过往大银行“瞧不上眼”的业务，如今却成为其开拓新增长点的出路，而宏观经济增速放缓更使城商行信贷风险的敞口进一步增大。

　　据记者了解，青岛银行已经开始接受中信证券的上市辅导。

　　一位青岛银行内部人士透露，目前上市进程刚进展到完成了银行各股东的股权确认流程，目前公司内部并没有直接提出IPO冲刺计划。“董事会提出IPO计划，一方面是让股东看到投资回报前景，另一方面是想借IPO东风，让团队齐心将战略转型进行下去。”

　　IT系统掣肘

　　在郭少泉上任初期，青岛银行对公银行业务占银行存款规模与银行收入比重分别超过80%和85%。随着今年经济增速放缓，企业经营难度加剧，企业抽走存贷款的风险业在加剧，这让青岛银行面临较大的结构性风险。

　　这一风险曾在年初短暂“发酵”，去年底企业还贷高峰过后，青岛银行面临较大的吸存压力，迫使总行多次开会动员全员积极吸存。

　　当时郭少泉在内部会议上表示，青岛银行不能只靠对公业务一条腿走路，在银行产品创新的顶层设计上，得着力拓展个人贷款、电子银行、中小（小微）企业贷款、贸易融资、科技金融等银行资本权重较低的业务，只有持续增长的中间业务与相对高利率贷款才能缓解利差收入缩水窘境。

　　一位青岛银行人士回忆说，当时银行内部对此的通俗化“解读”是，让银行资本的每1元钱发挥最大化的战略转型功效。

　　然而，战略转型一旦落实到具体部门改革的执行力上，难处不言而喻。原来相对薄弱的IT硬件基础，首先成为改革的一大掣肘。

　　相比招商银行除核心IT系统外，还有约150个外挂银行产品的服务系统，青岛银行外挂跟核心系统加起来不超过30个，且核心系统由外部软件公司运营，直接影响后台产品创新力度与服务效率提高。

　　更大的差距在于资金投入与人员配置上。在王麟上任初期，青岛银行每年IT方面的投入约在2000万元，整个银行营业网点几乎见不到柜台理财经理。

　　为此，青岛银行决定投入2亿元自建银行核心系统，并同时打造电子银行

　　平台。王麟告诉IT团队“我们其实可以比招商银行做得更好”。

　　然而IT系统的高投入，一度在青岛银行内部引起热议。部分银行员工直觉地认为，董事长跟行长均来自招商银行，青岛银行是否将效仿招商银行。

　　而更让他们担心的，是原先接近国有体制的业绩与晋升考核体系，甚至员工的“工作态度”是否都将推倒重来。

　　一位银行老员工回忆说，在战略转型初期，青岛银行计划设立服务监督部门，每周带领总行部门主管到各个营业网点巡视，发现银行服务环节存在的各种问题，包括调查网点厕所是否整洁、银行员工对客户是否做到“两头站立、五声服务”等。但行内多次召开会议都没人愿承担这个职责，最终郭少泉只能再次从招行“请”人负责该部门。

　　近期，青岛银行在全行组织竞聘支行行长，也仅有五人报名。

　　零售业务“破局”

　　“提升服务是长期工程，不是权宜之计，青岛银行要大力发展零售业务。”郭少泉在三季度青岛银行工作会上称。在他眼里，零售业务是青岛银行摆脱利率市场化、金融脱媒化经营困局的突破口。

　　而零售业务的价值在于，多数居民存款期限在1-3年，对经济衰退的敏感度不如对公存款高，可以给银行创新业务扩张积累充足的存款规模。

　　按照战略规划，零售业务未来在收入贡献度中要占到30%-40%，上述青岛银行人士透露，对此青岛银行20多家支行，从原先的偏僻地点搬迁到客流量较大的地段，让更多居民能先看到“青岛银行”，把钱存进来。