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直营还是加盟?
2013/1/17  来源:价值中国 作者:


   达芙妮最近很受关注。8月下旬,其众多加盟商齐聚上海,抗议遭受排挤和打压;紧接着,湖北省10余家加盟商汇集武汉向达芙妮讨说法,而后孝感的达芙妮直营店又被加盟商封堵数日。

   从加强直营成为达芙妮的战略举措开始,加盟商的抵制就已是意料中之事。据公司年报显示,截至2012年6月30日,达芙妮集团共有5968个销售点,包括4958间直营店铺及1010间加盟店,同比减少45间加盟店,并同时增加411间直营店铺,集团直营店铺比例已从2011年底的81%提升至83%。

   从达芙妮集团的加盟承诺“一生的事业、合作双赢,并拥有丰厚的回报”到“达芙妮公司无良逼死加盟商(孝感加盟商的条幅)”,达芙妮风波再一次引发业界对服装企业加盟与直营之争的思考。

   直营加盟各有优劣。直营有利于企业掌控终端,增加收益,提高供应链反应速度,获取竞争优势,但对管理的要求很高,需要企业具备强大的资金、团队、货品管理等实力。加盟有利于迅速扩大规模,提升业绩,但不利于品牌管理、渠道控制、信息沟通及培养核心竞争力。目前,国内服装企业直营和加盟的情况可以分为几种:

   1、直营店是公司的主要渠道形式(直营店占70%以上),代表公司有百丽、达芙妮、安踏、宝姿、雅戈尔等。

   2、加盟店和直营店都是公司的重要渠道(直营店占30%-70%),代表公司有朗姿、凯撒等。

   3、加盟店是公司的主要渠道形式(直营店占30%以下),代表公司有李宁、九牧王、奥康、美特斯邦威、森马等。

   直营化一直是服装行业的热门话题,很多服装企业都有直营的诉求。首先,这是服装企业利益上的要求。2011年,安踏的销售额89亿人民币,净利润17.2亿,净利润率19.2%;同期,李宁的销售额89.3亿,净利润4.1亿,净利润率4.53%。净利润率差别如此之大,原因之一正是安踏几乎都是直营店,而李宁的直营店占比仅为11.5%。在中国服装行业市场布局基本完成、新增店面越来越困难的情况下,把原来割让给加盟商的业绩和利润夺回来,成为很多服装公司的选择(按惯常的批发给加盟商4折、正价率8折计算,除掉销售成本,服装公司相当于损失了20%-30%左右的毛利)。

   其次,直营化是服装企业加强业务控制的客观要求。加盟商作为独立经济体,在管理思路和管理能力上难免与服装公司的要求不一致,比如开拓新店的力度、促销方式、品牌投入、价格管理等。当服装公司具备实力后,常会感觉加盟商配合不畅。

   实际上,加盟商和服装公司的不信任是与生俱来的。当服装公司发展顺利时,压缩和回收加盟店是常见之举,而加盟商几无还手之力,只能转投其他品牌或另谋出路。当服装公司发展不顺时,加盟商也往往义无反顾地投入他人怀抱。

   然而,在服装行业的实践中,直营化的趋势并没有很多人想象中的强烈,尽管曾有过忽视直营的前车之鉴。杉杉的教训至今让人记忆犹新。杉杉在1992-1997年投资7-8亿建立了当时全国最大的服装销售网络,拥有2700多个销售网点、3600多位销售人员。后来,杉杉董事长郑永刚认为产供销一条龙的做法是一种推动式经营,更适合短缺经济时期,而新时代的服装行业“最具核心价值”环节在于品牌营运及服装设计。由此,杉杉在1998-1999年把直营的销售网络和销售团队转为加盟。从1999年开始,杉杉迅速被雅戈尔超越,从此再未能恢复其衬衫老大的地位。

   在一二线市场,服装公司的直营比例在逐步增加,例如自2006-2012年,朗姿的直营比例从43%提高到54%。但在三四线市场,加盟仍然具有很强的生命力。特别是近两年,在全国服装行业整体不景气的大环境下,一些主打三四线市场的服装公司(如温州的婉甸、风笛)采取以加盟为主的渠道方式,仍能保持30%以上的发展速度。有一种观点很有代表性,“如果职业经理人有加盟商的积极性,那么加盟商就完全没有存在的必要了,而实际是不可能的。”所以,很多公司仍然会继续坚持加盟为主的策略。

   有哪些因素会影响服装企业在直营和代理上的比例分配?未来的发展趋势又是怎样的?

   首先,直营和代理的比例取决于服装企业自身的创业背景和初始能力。福建和浙江的服装企业最早多是从生产厂起家,其初始能力是产品生产,因此往往会选择加盟商开拓市场。晋江的品牌,如361°、乔丹、匹克、七匹狼、九牧王等,其加盟商店铺占比多在70%以上,浙江的美特斯邦威、森马、奥康、康奈等也不例外。而以销售起家的品牌多是直营为主,比如星期六的直营比例达77%,青岛原鞋业代理商自建的品牌——金色温莎则全部都是直营。

   在创业过程中,服装企业需要形成健康稳定的业务链条,才能在市场上生存发展,这个业务链条包括设计、生产、销售、供应链、财务、人力等各个方面。否则无论是直营还是加盟都难以良性循环。最近几年,市场上出现了一些新的童装品牌和户外品牌,其中不少是做外销的生产工厂转型而来。由于营销能力弱,多会选择加盟的方式来开拓市场。在客大欺店或小公司配小加盟商的局面下,这些服装公司有的发展起来了,有的艰难支撑,有的已经倒下,期间有很多故事让人感慨。

   其次,直营和代理的比例受品牌定位、市场定位、终端业态等公司定位的影响。一般来说,品牌定位越高的服装公司直营比例越高。在一二线城市,服装公司的直营比例较大,而在三四线城市,由于管理的复杂度更高、社会资源更加分散,加盟比例较大。就终端业态而言,定位为商场和购物中心的服装公司直营比例较高,而定位为专卖店的品牌加盟比例较低,也是因为专卖店的资源更加分散、管理更加复杂。

   第三,无论是直营还是加盟,服装公司提高销售能力和加强销售控制是行业趋势。欲加强直营的服装公司,提高销售人员的积极性和能力是重要方式。常见的方式包括加强销售培训和增加团队配置、对营销团队进行利润分享(一般比例在20%-30%,有的高达50%),增加直营店长权力、店长入股或利润分享等。例如,敦奴代理法国时装品牌D.P是国内少有的代理国外品牌的成功案例,而增加店长权力和利益分享是其成功的重要原因。

   依赖加盟的服装公司,提高加盟商的能力和优胜劣汰是重要方向。在发展初期,服装公司依靠一个个加盟商的努力发展业务。当发展到一定程度后,服装公司需要把单兵作战的各加盟商整合成为作战兵团。一方面,这要求服装公司加强总部的营销职能,进行管理输出或人员输出,例如陈列、培训、市场督导等。另一方面,也要求服装公司和加盟商有更紧密的利益合作,例如361°入股加盟商,意尔康在关键市场购买专卖店租赁给加盟商。服装公司也会对加盟商提出更多的管理要求,例如要求一级加盟商多开店而压缩二级加盟商,对于弱势加盟商由强势加盟商兼并或进行直营等。

   要实现提高销售能力和加强销售控制,服装公司的管理团队和管理能力的提升是重要基础。无论采取何种方式来实现从单兵作战到兵团作战,对总部的参谋部和教导团都有极高的要求,同时对IT系统的建设和应用、对供应链的快速反应机制等也要求甚高。逐步满足这些要求是公司发展的体现。

   在提高销售能力和加强销售控制的行业趋势下,除了典型的加盟和直营之外,部分服装公司采取了一些新的销售管理的形式。例如海澜之家对加盟店铺进行直接的经营管理,一些女装品牌把直营店铺委托给外部销售团队经营管理。

   “兄弟爬山,各自努力”。服装公司和加盟商都在前进,先行者往往具有主导优势,落后者或被动抵抗或主动突围。2002年,百丽并购全国加盟商,佛山代理商不甘成为小股东而创立了新品牌——星期六。因利益不同,达芙妮直营化的坚定态度与加盟商的激烈反抗亦是情理之中。未来的服装行业,服装公司和加盟商的合作与斗争的故事仍将继续上演。

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